国产又色又爽又黄的网站在线丨国产人妻精品久久久久久丨亚洲色在线无码国产精品丨精品久久久爽爽久久久av丨亚洲午夜无码久久yy6080

       2016年春風又至，然而全球經濟卻并未隨著天氣的回暖而回升。作為我國草甘膦和有機硅行業舉足輕重的龍頭企業之一，浙江新安化工集團股份有限公司將如何應對撲面而來的經濟寒潮？2015年8月，該公司啟動了聲勢浩大的組織變革，它給企業帶來怎樣的變化？在經歷了主營產品雙雙從市場高峰跌落到谷底的巨大反差之后，未來新安集團將如何重振旗鼓、再創輝煌？
　　3月1日，新安集團董事長季誠建接受了中國化工報記者的采訪。

　　季誠建：應該說從2014年開始，全球和中國經濟的下滑趨勢就已十分明顯，石化行業同樣不能幸免，尤其是前些年，由于高投入、高增長造成產能嚴重過剩，在市場需求走向疲軟、經濟趨于下滑的形勢下，對行業發展造成的傷害日益顯現。而草甘膦、有機硅產業正是其中的典型行業。


　　2015年可以說是新安集團歷年來經營最為困難的一年。之所以這么講，一方面是從客觀環境來說，草甘膦和有機硅作為公司兩大主業，同時呈現市場需求極其低迷的狀態，這是我們從未遇到過的。這兩個行業都屬于周期性行業，起起落落原屬正常，但是從過去的經驗來看，往往草甘膦行業表現弱的時候，有機硅行業相對會表現得比較強，反之亦然。正因為如此，過去新安集團可以憑借草甘膦—氯甲烷—有機硅的循環產業鏈優勢，順利走過一次次低谷。但是這一次，由于市場的整體持續低迷，我們的循環產業鏈非但未能顯現優勢，雙重過剩反而給企業的生產經營造成了更大的壓力。

　　另一方面是從主觀原因來說，前些年新安集團由于發展狀況較好、行業優勢明顯、龍頭地位穩固，我們的憂患意識在一定程度上有所削弱，導致近年來在產品結構、技術研發及應用服務等方面難以取得實質性突破，發展停滯不前，行業影響力趨于下降。而與之形成對比的是，行業競爭對手的實力卻在迅速上升。拋開跨國巨頭的沖擊打壓不說，國內一些后起之秀在規模和速度上已經將我們甩在身后。我們引以為傲的循環經濟模式，也被廣泛復制，企業的核心競爭優勢在明顯削弱。加之行業內的多數企業分布在中西部地區，使得我們在人工、資源、環保等成本方面相形見絀，市場競爭更為殘酷。

新安集團董事長季誠建（右二）在生產崗位與員工交流。

　　季誠建：自2015年8月以來，我們先后開展了管理診斷、戰略規劃、組織管控、供應鏈優化等活動，為公司制訂了新的戰略發展方向，設計了新的組織架構，同時圍繞集團戰略要求，對能力藍圖和組織結構、職能、績效進行設計，目前這些變革舉措正在分步實施之中。


　　制定新的發展和組織變革，這既是形勢所迫，也是企業自身發展的內在要求。新安集團經過50年的發展，已經從一個充滿朝氣、蒸蒸日上的年輕企業步入了相對穩定的成熟企業，過去發展中長期積累下來的各種弊端、矛盾開始集中顯現，與此同時全球宏觀經濟環境、行業發展模式卻發生了急劇變化，新常態下的全球經濟對于企業的技術創新能力、市場應變能力、人才培養機制、安全環保水平等提出了更高要求，我們要跟上時代的步伐，首先需要對未來發展方向和重點業務重新進行定位，使集團在戰略上明確目標。為了落實戰略目標，需要有與之相應的組織、適應新的發展模式和新的業務方向；為了兼顧長期發展和短期速贏，需要落實集團的供應鏈優化，實現短期增效。 


　　如果說前50年，新安集團走出了一段漂亮的上升弧線，那么2015年則是一個轉折點，2016年乃至更遠的將來，是抬頭向上，還是低頭向下，將取決于我們這次變革能否成功。


新安集團馬目園區夜景。

　　季誠建：新安集團新的發展戰略可以用“2234”來概括，即“制造﹢服務﹢互聯網”綜合發展。 


　　第一個“2”是指兩大愿景：成為中國領先的農業服務和有機硅終端綜合服務提供商。 


　　第二個“2”是指業務收入翻兩番。 


　　“3”是三大發展路徑：提升現有業務，同時發力農業服務和有機硅終端的兩大新興業務。具體而言，現有主營業務將圍繞提升供應鏈績效和戰略定價能力、加快和加強國際市場拓展以及現有產品品類的拓展；對于新業務，集團將以“賦能”的理念為核心，從組織體系和配套激勵等方面大力培育和發展新業務。具體來說，就是農業服務將以“農飛客”服務為抓手，借力“互聯網﹢”，打造線上線下一體化的全國性農業服務網絡和平臺；有機硅終端業務將通過建立市場導向的創新型組織和機制，聚集重點細分市場取得突破，隨后逐步占領更多市場，提供高附加值的綜合性產品與服務，打造基于數字化的有機硅相關綜合解決方案的服務平臺。 


　　“4”指打造和強化四大關鍵能力：戰略規劃與落地實施能力、資本市場融資能力、并購投資能力、數字化平臺運營能力，以支持集團戰略的順利實施。 


　　新的發展戰略對于新安集團來說具有重大意義。因為我們希望能以此助推集團實現以下4個方面的轉變：從紅海到藍海，即從聚焦高度競爭性的產業鏈中上游制造，向有巨大發展前景的產業鏈終端（精細化工產品和服務）發力，打造新競爭優勢；從生產到服務，即從產品制造商向服務提供商轉型，貼近市場，掌控客戶，牢牢把握市場主動權；從業務到平臺，即利用“互聯網+”技術，打造農業服務行業和有機硅行業的數字化平臺，進一步實現行業整合、跨界發展和多行業融合；從中國到世界，即進一步打造全球化的業務平臺和經營網絡，提升國際市場的競爭力和話語權，真正使集團從傳統制造業轉變為“制造業﹢服務﹢互聯網”的企業集團。


　　季誠建：集團組織變革主要是通過變革組織機構、創新管理模式、壓縮管理層級、縮短管理鏈條、提升響應速度等方式來實現，因此管控體系設計旨在整合部門職能、提升核心職能、優化管理流程，達到快速市場響應、創新價值激勵的目的，為集團發展戰略的有效承接提供組織和機制保障。


　　變革將圍繞市場導向、搭建平臺、釋放活力、敏捷變革4個關鍵詞展開。具體而言，市場導向，即集團將賦予業務前線部門和人員更多授權，以利于更快更好地抓住商機和服務于客戶，從風險管控型組織向市場導向型組織模式轉變；搭建平臺，即打造精干高效的業務發展支持平臺，為各項業務的開展提供專業性、高質量的服務；釋放活力，即改革考核和激勵機制，并試點和逐步推廣創新性的“自組織”管理模式，激發員工積極性、創業精神、創新能力，極大釋放組織活力；敏捷變革，即設立相關職能，使得未來集團能及時、快速進行組織和管理機制的調整優化，以適應內外部變化和業務需求。


　　季誠建：過去50年，我們主要依賴于集權管控模式和以生產為中心的發展方式，依靠產能擴張向前推進，將管理的重心和資源更多地集中在安全生產、質量提升、降本增效等方面，但隨著時代的發展和技術的進步，產能過剩、市場競爭加劇、產品差異化越來越小，僅靠擴大規模、提高產成率難以支撐企業輕松前行和長遠發展。因此，從短期來看，變革就是將組織、流程、服務一起打包推向市場，讓組織更扁平精干、流程更快捷精化、運營更專業精準、服務更到位精細，其目的是讓企業方方面面都能圍繞市場運轉，快速響應、適應變化。從中期來看，變革使集團聚焦業務發展思路變得更加明晰，既優化了現有業務運營，又搭建了新業務發展平臺。從長遠來看，變革明確了轉型發展的主題，包括配合轉型發展的戰略、組織、運營及供應鏈模式，進一步推進以市場和客戶為中心、以價值創造為核心的理念，有利于集團更快地形成支撐企業發展的核心競爭力。


　　季誠建：人體的痛感來自于自身的病癥或者外部的撞擊，同樣，企業的痛感來自于自身的矛盾和環境的壓迫。要讓員工理解并接受變革，最為關鍵的是充分溝通，讓員工切實感到企業的“痛”，從而主動歡迎變革。


　　對于組織變革，其實新安集團管理層早在幾年前就已形成共識并局部推進。2015年，公司成立50周年，我們舉行了隆重的慶典儀式，同時我們也認為，這是啟動全面改革的最佳契機。


　　為贏得員工最大程度的理解和支持，在改革正式啟動前，公司管理層就未雨綢繆，在不同場合、以不同形式，如企業報、微信公眾號、網站、線下會議等，就企業面臨的嚴峻形勢和實際困難、戰略調整和組織改革的迫切性和必要性、公司管理層的改革思路等，展開了高密度、高強度的輿論宣傳。 


　　在宣傳中，我們反復強調，變革并不是對過去的完全否定，而是一種因勢利導、順勢而為的必須。隨著社會的發展、技術的進步和同行的模仿，新安原有的核心競爭優勢將逐步喪失，因此變革必須打破常規，拋開歷史的包袱，即要從行業龍頭老大的優越感中清醒過來，認識到過去我們領先于他人的理念、方法、技術都已被趕超，加之我們的人力成本、生產成本、管理成本過高，又不具備資源和地域優勢，且安全形勢、環保壓力與日俱增；要從以往經濟增長帶來的自滿情緒中走出來，摒棄過去“不需要變革就可以保持持續增長”的安逸思想，要把緊迫感、急切感作為這場變革的開端，增強察覺風險、發現機會的敏銳眼光，順應產業、行業發展趨勢，融入國家倡導的“互聯網+”時代背景，堅決果斷、毫不猶豫地推動變革。 


　　同時我們告訴員工，盡管企業目前面臨前所未有的困難，但是對于未來我們仍然充滿信心。現階段新安品牌優勢仍舊存在，也仍能為我們搶占更多的市場帶來機遇，所以無論何時何我們都需要繼續實施品牌價值化經營，延續品牌影響力的優勢。同時，戰略調整、組織變革和供應鏈整合本身就是向過去告別，即破除以往固有的經驗、習慣、規定和形式，顛覆自身的認知和“現實”本身，嘗試用新的方式和方法去應對。 


　　值得慶幸的是，新安集團擁有一支高素質的員工隊伍。過去50年的發展，為公司積淀了一些不因時代變遷而凋零的精神——高層管理人員主動求變的思維，中層管理人員努力落實的執行力、基層員工兢兢業業的奉獻精神。這支寶貴的隊伍，是新安集團從容應對所有困難的堅強后盾，也是確保集團組織變革走向成功的基本保證。

       作者：翁國娟  朱律田（內容轉自中國化工報）